Präsenz ist wichtig: Geofencing-Technologie – Ein Anwendungsfall von Keka

In der wettbewerbsintensiven Vertriebswelt ist die Aufrechterhaltung eines zuverlässigen und effizienten Vertriebsteams für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung. Unternehmen benötigen jedoch häufig Hilfe bei chronischer Abwesenheit von Mitarbeitern, was zu verpassten Gelegenheiten, verringerter Produktivität und letztendlich zu Umsatzeinbußen führen kann.

Diese Anwendungsfallstudie untersucht, wie Keka , ein führendes Unternehmen für Personal- und Gehaltsabrechnungssoftware, erfolgreich Geofencing implementiert hat, um chronische Personalabwesenheiten in einer mobilen Einzelhandelskette mit mehreren Marken zu bekämpfen. Durch den Einsatz dieser Technologie rationalisierte Keka seine Verkaufsabläufe, steigerte die Produktivität und reduzierte Umsatzverluste durch Mitarbeiterabwesenheiten erheblich.

Eine Einführung in Sanjay Mehtas mobile Einzelhandelskette

Sanjay Mehta war mit dem Erfolg seiner Handyladenkette zufrieden, auch wenn er noch besser werden wollte. Sanjay war derjenige, der die Idee für diese Mehrmarken-Einzelhandelskette mit Hauptsitz in Mumbai hatte. Er arbeitete hart daran, sein Geschäft auszubauen, bis es 36 großartige Geschäfte in den größten Städten Indiens hatte. Sein unermüdliches Engagement und seine einzigartige Art der Geschäftsführung hatten diese Geschäfte in Orte verwandelt, an denen sich die Kunden immer willkommen und wertgeschätzt fühlten. Das Verkaufspersonal, das dafür bekannt ist, den Kunden schnell zu helfen, taten mehr als nötig, um allen Wünschen gerecht zu werden. Nach 35 Jahren erfolgreicher Geschäftsleitung fand Sanjay, dass es an der Zeit war, das Wachstum seiner Kette zu beschleunigen. Er plant, jedes Jahr 30 neue Geschäfte zu eröffnen.

Schnelles Wachstum bringt ein unerwartetes Problem mit sich

Doch das schnelle Wachstum brachte ein Problem mit sich, das niemand kommen sah. Sanjays mobile Kette hatte innerhalb von sechs Monaten 40 neue Verkäufer in ihr Team aufgenommen. Da dies das größte Wachstum seines Unternehmens war, platzierte Sanjay alle 40 Mitarbeiter an Schlüsselpositionen in derselben Stadt. Er arbeitete mit den Besitzern aller Geschäfte zusammen, um sicherzustellen, dass sie ihre Arbeit gut machten. Als die Umsätze in sieben neu eröffneten Geschäften, von denen die meisten von diesen neu eingestellten Verkäufern besetzt waren, zurückgingen, war dies ein schlechtes Zeichen. Viele von Sanjays Chefs wussten nicht, dass er begonnen hatte, die Kundenzufriedenheit zu messen, was zeigte, dass die Kunden mit diesen Geschäften nicht zufrieden waren. In vielen Kommentaren hieß es, es müsse mehr Personal eingestellt werden, was den Umsätzen und dem Image des Unternehmens als guter Kundendienst schadete.

Auf den Punkt gebracht – die größten Probleme finden

Als Rakesh, der Personalleiter und Sanjays vertrauter Freund, von dem Problem erfuhr, handelte er schnell, weil er wusste, wie wichtig es war. Er vereinbarte mehrere Gespräche mit Sanjay und anderen Managern, um herauszufinden, was Filialleiter, Verkaufsteams und Einkäufer dachten. Durch die Zusammenarbeit fanden sie die folgenden Probleme:

• Einige Verkäufer haben ihre Arbeit nicht gemacht, die Geschäfte leer hinterlassen und den Kunden das Gefühl gegeben, nicht wichtig zu sein.
• Wenn die Leute zu Stoßzeiten, insbesondere nach der Arbeit, in die Geschäfte gingen, erwarteten sie, dass ihnen schnell und aufmerksam geholfen würde. Doch das war nicht der Fall.
• Viele neue Verkaufsmitarbeiter mussten im Umgang mit Kunden richtig geschult werden, etwa wie sie diese anleiten und ihnen das Gefühl geben, willkommen zu sein.
• Manche Arbeiter hingen oft in nahegelegenen Geschäften herum und machten zu viele Raucherpausen.
• Die Clustermanager, die täglich ihre Geschäfte besuchen sollten, kamen immer zu spät.

Wegen ein paar schlechten Mitarbeitern verlieren alle

Die Auswirkungen dieser Probleme gingen über die wenigen schuldhaften Mitarbeiter hinaus und betrafen das gesamte Unternehmen. Viele der neuen Mitarbeiter waren sehr enthusiastisch und engagiert bei ihrer Arbeit. Die gleichgültige und manchmal nachlässige Haltung mancher Vertriebsmitarbeiter hatte jedoch große Auswirkungen und machte die Arbeit anderer zunichte. Die Hauptgründe für diese Probleme waren, dass die Mitarbeiter Verantwortung für ihr Handeln übernehmen mussten und dass Methoden und Prozesse verbessert werden mussten. In Stoßzeiten, insbesondere an Wochentagen abends, erwarteten die Kunden, dass ihnen das Vertriebspersonal schnell beim Einkauf half, da sie oft in Eile waren. Wenn der Service zu lange dauerte, gingen die Kunden woanders hin, sodass es keinen Spielraum für Fehler gab.

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