La presencia importa: tecnología de geofencing: un caso de uso de Keka

En el competitivo mundo de las ventas, mantener una fuerza de ventas confiable y eficiente es crucial para lograr el éxito organizacional. Sin embargo, las empresas a menudo necesitan ayuda con el ausentismo crónico del personal, que puede generar oportunidades perdidas, disminución de la productividad y, en última instancia, pérdida de ingresos.

Este estudio de caso de uso analiza en profundidad cómo Keka , una empresa líder en software de gestión de nóminas y recursos humanos, implementó con éxito el geofencing para combatir el ausentismo crónico del personal en una cadena minorista móvil multimarca. Al aprovechar esta tecnología, Keka optimizó sus operaciones de ventas, mejoró la productividad y redujo significativamente la pérdida de ingresos causada por el ausentismo de los empleados.

Una introducción a la cadena de tiendas móviles de Sanjay Mehta

Sanjay Mehta estaba contento con el éxito de su cadena de tiendas de teléfonos móviles, aunque quería hacerlo aún mejor. Sanjay fue quien ideó la idea de esta cadena minorista multimarca con sede en Mumbai. Trabajó duro para hacer crecer su negocio hasta que tuvo 36 grandes tiendas en las ciudades más grandes de la India. Su firme compromiso y su forma única de gestionar habían convertido estas tiendas en lugares donde los clientes siempre se sentían bienvenidos y valorados. El personal de ventas, conocido por ayudar a los clientes rápidamente, hizo todo lo posible para satisfacer las necesidades de todos. Después de 35 años dirigiendo un negocio exitoso, Sanjay sintió que era el momento de acelerar el crecimiento de su cadena . Planea abrir 30 nuevas tiendas cada año.

El rápido crecimiento trae consigo un problema que nadie vio venir

Pero el rápido crecimiento creó un problema que nadie vio venir. La cadena de telefonía móvil de Sanjay había incorporado 40 nuevos vendedores a su equipo en seis meses. Como se trataba del mayor crecimiento de su negocio, Sanjay colocó a los 40 trabajadores en puntos clave de la misma ciudad. Trabajó con los propietarios de cada tienda para asegurarse de que estuvieran haciendo bien su trabajo. Cuando las ventas empezaron a bajar en siete tiendas recién inauguradas, la mayoría de las cuales estaban ocupadas por estos vendedores recién contratados, fue una mala señal. Muchos de los jefes de Sanjay no sabían que había llegado a medir la satisfacción del cliente, lo que demostraba que los clientes no estaban contentos con estas tiendas. Muchos comentarios decían que era necesario contar con más personal, lo que perjudicaba las ventas y la imagen de la empresa en cuanto a un buen servicio al cliente.

Yendo directo al grano: encontrar los problemas más grandes

Cuando Rakesh, el gerente de recursos humanos y amigo de confianza de Sanjay, se enteró del problema, actuó rápidamente porque sabía lo importante que era. Concertó varias conversaciones con Sanjay y otros gerentes para determinar qué pensaban los gerentes de tienda, los equipos de ventas y los compradores. Al trabajar juntos, encontraron los siguientes problemas:

• Algunos vendedores no hicieron su trabajo, dejando las tiendas vacías y haciendo que los clientes se sintieran no importantes.
• Cuando la gente iba a las tiendas durante las horas pico, especialmente después del trabajo, esperaban que los atendieran con rapidez y cuidado, pero eso no estaba sucediendo.
• Muchos vendedores nuevos necesitaban recibir la capacitación adecuada para tratar con los clientes, como por ejemplo cómo guiarlos y hacerlos sentir bienvenidos.
• Algunos trabajadores a menudo se quedaban en tiendas cercanas y tomaban demasiados descansos para fumar.
• Los gerentes de clúster que debían visitar sus tiendas todos los días siempre llegaban tarde.

Todos pierden por culpa de unos cuantos malos trabajadores

Los efectos de estos problemas trascendieron a los pocos trabajadores culpables y afectaron a toda la empresa. Muchos de los nuevos empleados estaban muy entusiasmados y comprometidos con su trabajo. Sin embargo, la actitud indiferente y a veces descuidada de algunos miembros del personal de ventas tuvo un gran efecto y anuló el trabajo de otros. Las principales razones de estos problemas fueron que las personas necesitaban asumir la responsabilidad de sus acciones y que era necesario mejorar los métodos y procesos. Durante las horas punta, especialmente las noches de los días laborables, los clientes esperaban que el personal de ventas los ayudara rápidamente con sus compras, ya que a menudo tenían prisa. Los clientes se iban a otra parte si el servicio tardaba, por lo que no había margen para errores.

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