Estrategia sobre el estado de las personas

Cuando la noticia de la epidemia de COVID-19 se extendió por todo el mundo en 2020, el lugar de trabajo experimentó una rápida transformación. Los departamentos de recursos humanos tuvieron dificultades para adaptarse a la nueva realidad del trabajo remoto. A medida que los empleados luchaban por encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el agotamiento y los problemas de salud mental aumentaron.

Se necesitaban nuevas herramientas, sistemas y procedimientos, y varios de ellos se implementaron rápidamente.

En 2021, surgió una nueva dificultad: la llamada "Gran Renuncia". A medida que se difundía la noticia de la Gran Renuncia a través de los medios, el cincuenta por ciento de los encuestados en nuestro estudio State of People Strategy informó de un aumento de las salidas iniciadas por los empleados. Esto se produjo cuando los empleadores se apresuraron a cubrir las vacantes en medio de una escasez de mano de obra sin precedentes. El compromiso y la adquisición de talento fueron los principales objetivos de RR.HH. durante ese año.

Hoy en día, el panorama ha cambiado significativamente. La mayor parte de la ansiedad sobre el trabajo híbrido y remoto ha desaparecido. La mitad de los encuestados de este año prevén mantener una fuerza laboral remota del 50% o más durante el próximo año. Otro 23% prevé mantener una fuerza laboral remota del 90-100 por ciento. Si bien los equipos de RR.HH. ya no están en pánico, no obstante se esfuerzan por determinar cómo maximizar el trabajo híbrido.

La Gran Renuncia y el boom del empleo asociado están llegando a su fin. Sin embargo, ¿eso indica una fuerza laboral más comprometida? ¿O una mayor prudencia por parte de los trabajadores ante un mercado volátil, tipos de interés en aumento y la posibilidad de una recesión? Todo apunta a lo segundo: un estudio adicional realizado por Lattice en la primavera de 2022 reveló que el 74% de los trabajadores estadounidenses seguían buscando activamente un nuevo empleo o estaban abiertos a nuevas oportunidades durante los siguientes seis a doce meses.

Sin embargo, las perspectivas para quienes buscan una carrera profesional pueden ser escasas: este año, la adquisición de talentos (reclutamiento) cayó de la segunda prioridad más alta de RR.HH. a la octava.

Después de años de luchar contra el trabajo híbrido y la escasez de talento, los directores de RR.HH. más eficaces están cambiando sus métodos para adaptarse a los nuevos desafíos y aumentar las expectativas de los empleados.

Invertir en la alteración

Hay algo que se mantiene constante en medio del cambio global: los departamentos de RR.HH. priorizan la atracción y la retención de talento. Si la Gran Renuncia fue la principal razón de las preocupaciones por la retención en 2021, la falta de recursos y una perspectiva económica incierta pueden ser el factor principal en 2022.

Cuando se pidió a los encuestados que calificaran sus indicadores clave de desempeño (KPI), la rotación voluntaria encabezó la lista. La rotación involuntaria, que el año pasado ocupaba el sexto lugar, ahora ocupa el segundo.

En cuanto a los objetivos de RR.HH. más importantes, el compromiso de los empleados encabezó la lista. Todo esto se produjo a costa de la adquisición de talento, que quedó al final de la lista. Para la mayoría de los equipos, cambiar la aguja en materia de retención y compromiso es difícil.

Sin embargo, nuestra investigación reveló que los equipos de RR.HH. más eficaces tienen características clave. En primer lugar, estos empleados de alto rendimiento invierten en las iniciativas más importantes para los trabajadores. Además, es más probable que vinculen la remuneración al rendimiento, ofrezcan transparencia y equidad salarial y participen en programas de formación y desarrollo de habilidades.

Estas promesas se traducen en un mayor compromiso y rendimiento de los empleados, pero estos equipos excepcionales se destacan en otras cosas. Los departamentos de RR.HH. más importantes recopilan más datos y realizan más evaluaciones de rendimiento, y estos datos respaldan sus iniciativas de RR.HH. y les permiten identificar áreas en las que se requiere un cambio genuino. El año pasado, surgió el mismo ciclo de retroalimentación positiva: un ciclo continuo de inversión y evaluación que permite a los equipos lograr o superar sus objetivos.

En las siguientes páginas se analizan con más detalle estos resultados y otros que se revelaron en el estudio de este año. Describiremos los patrones principales y los compararemos con los de años anteriores. Y para profundizar en estos patrones, hablaremos con profesionales de estrategia de RR.HH. a nivel mundial para ver cómo se relacionan nuestros datos con sus observaciones sobre el terreno de los desarrollos actuales en materia de RR.HH.

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